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25 Jahre Balanced Scorecard. Ein Interview mit Péter Horváth und


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Die Verzeichnisse werden an alle Teilnehmer übergeben und enthält Futures Devisen: Über wenn Bully s ist. Forex trader jobs europe. Binären optionen magnet herunterladen. Binäre option gratis ohne einzahlung. Forex expo las vegas. Interessanterweise verhält es sich mit der BSC genau anders herum: Sie ist theoretisch durchaus angreifbar, dafür praktisch höchst relevant. Denn theoretisch gibt es bis heute keinen Konsens, nach welchen Prinzipien die strategischen Ziele der BSC auszuwählen sind, wie sie zu formulieren sind, wie die richtigen Kennzahlen für Ziele zu definieren sind, usw.

Die Lösungen, die es für die Nutzung der BSC gibt, sind sehr stark von der praktischen Sehnsucht geprägt, pragmatische Lösungen für die Stärkung der Umsetzungskraft zu finden. Immer da, wo die BSC zu komplex wird, ist ihr Scheitern schon programmiert — z. Der erfolgreiche Einsatz und der Nutzen betriebswirtschaftlicher Systeme und Methoden hängt i.

Welche Anforderungen sind z. Die Detailanalyse ist dann weniger strategisch, sondern teilweise schon sehr operativ. Das ist eine knifflige Frage. Tatsächlich sind nicht alle BSC-Implementierungen nachhaltig. Während viele Unternehmen erfolgreich mit BSC-Ansätzen arbeiten die sie teilweise gar nicht so nennen , ist in vielen Unternehmen der Begriff BSC aufgrund gescheiterter Implementierungen inzwischen ein verbrannter Begriff.

Was sind die Gründe des Scheiterns? Die Gründe des Scheiterns sind vielfältig, hängen in der Regel aber mit überzogenen Erwartungen, dogmatischen Vorgehen und sehr häufig auch mit handwerklichen Fehlern zusammen. Eine klare Positionierung der BSC als Operationalisierung strategischer Ziele, eine stringente Einbettung in das Steuerungssystem, die richtige Ableitung und Abbildung relevanter Ziele, der Verzicht auf den Vollständigkeitsanspruch der Messbarkeit usw.

Sie haben uns einen näheren Einblick in die vielfältigen Aspekte der Konzeption, Umsetzung und Nutzung einer Balanced Scorecard vermittelt. Deutlich gemacht haben Sie z. Das ganze Potenzial einer BSC lässt sich nach Ihren Informationen nur dann nutzen, wenn sie in erster Linie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen.

Dies sind natürlich nur einige Aspekte aus Ihren substanzhaltigen Antworten. Bei Fragen zum Online-Zugang sind wir unter der kostenlosen Rufnummer 50 50 gerne für Sie da: Immer häufiger und schneller muss es Entscheidungen treffen, damit die Organisationen im weltweiten Wettbewerb bestehen können. Die dafür notwendigen Informationen werden oft durch Kennzahlen in verschiedenen Formen und Ausführungen bereitgestellt. Ihr Vorteil liegt in der zumeist schnellen und umfassenden Darstellung entscheidungsrelevanter Situationen.

Ferner erfolgt meist durch die Controller eine Aufbereitung in speziellen Kennzahlensystemen, um die Komplexität der Unternehmensumwelt angemessen zu berücksichtigen. Neben der Beachtung dieser Kennzahlen hat eine Führungskraft jedoch auch ein kreatives Entscheidungsverhalten als berufliche Anforderung sicherzustellen, um die Entwicklung der Organisation voranzutreiben.

Aus diesen Feststellungen leiten sich die Frage- stellungen ab, welche Faktoren die Kreativität fördern und ob Kennzahlen die Kreativität einer Entscheidung beeinflussen. Das Entscheidungsverhalten im Kontext der Kreativität und der Kennzahlensystematik auf Führungsebene wird deshalb im Rahmen dieses Artikels näher untersucht und analysiert.

Grundlage bildet dafür eine Untersuchung der Autoren mit 30 Führungskräften Personal- und Budgetverantwortung , welche eine controllingnahe Fallstudie sowie verschiedene Rechenaufgaben innerhalb eines Experimentes bearbeiten mussten. Auswirkungen von Kennzahlen auf das Entscheidungsverhalten Vereinfacht beschrieben, stellen Kennzahlen verdichtete Informationen von Sachverhalten dar. Diese Komplexitätsreduzierung findet durch das In-Beziehungsetzen von Informationen statt.

Aus diesem Umstand heraus eignen sich Kennzahlen, Entscheidungsträgern einen möglichst umfangreichen Überblick über einen be- stimmten Kontext zu verschaffen. Der folgende Erstellungs- und Verwendungsprozess von Kennzahlen Abbildung 1 gibt einen guten Überblick über den Einfluss der Kennzahlen. Eine vom Controller erstellte Kennzahl gipfelt also im besten Fall in einer richtigen Entscheidung des Managements.

Dabei darf nicht vergessen werden, dass die Entscheidungsfindung eine wesentliche Rolle im Berufsalltag von Führungskräften spielt. Dabei mangelt es Führungskräften nicht an Selbstvertrauen in ihre Entscheidungsstärke.

Folgende Eigenschaften geben einen ersten Überblick: Allerdings kann die Verwendung nur einer Kennzahlenart z. Demnach birgt eine zu starke Komplexitätsreduzierung durch Kennzahlen die Gefahr von Fehlentscheidungen. Die Aufnahme und Verarbeitung von mehr als sieben bis neun unterschiedlichen Kennzahlen birgt die Gefahr der Überlastung.

Jede weitere Information, die nicht erfasst Abb. Der Erstellungs- und Verwendungsprozess von Kennzahlen nach Weber et al. Das bedeutet nicht, dass unbedingt nur sieben bis neun Kennzahlen verwendet werden dürfen. Allerdings sollten Kennzahlensysteme einfach gehalten werden und eine begrenzte Zahl nicht übersteigen, damit die Entscheidung nicht durch eine Informationsüberlastung gestört wird.

Dies ist heute jedoch oft nicht der Fall. Es besteht durch die Verwendung von Kennzahlen im Kontrollprozess eines Unternehmens z. Entscheidungsträger können durch die gegebenen Kennzahlen verleitet werden, bestimmte Umwelteinflüsse nicht bzw.

Eine ungeordnete Darstellung führt zu einer geringeren Beachtung einiger Informationen. Positiv wirkt sich daher die Gliederungs- und Strukturierungsmöglichkeit von Kennzahlen aus.

Kaum ein Unternehmen stellt Kennzahlen heutzutage nicht grafisch dar. Dabei führen vermutete Kausalzusammenhänge zu irreführenden Kennzahleninformationen und der Ableitung falscher Entscheidungen. Sankt Augustiner Controlling-Tagung Der kreative Prozess als Teil des Innovationsprozesses nach Meier et al. Stark vereinfacht kann Kreativität als eine neuartige Kombination bestehender Informationen betrachtet werden.

Demnach stellen kreative Entscheidungen Neuheiten dar, die in bisherigen gleichen oder ähnlichen Entscheidungssituationen nicht vorhanden waren. Kreativität setzt ferner eine Problemlösung voraus. Im betriebswirtschaftlichen Kontext beschreibt Schumpeter die schöpferische Zerstörung als Grundlage einer ökonomischen Entwicklung.

Die der Zerstörung nachfolgende Neuordnung kann als ein erster Hinweis auf Kreativität betrachtet werden, da wirtschaftlicher Wohlstand nur durch Innovationen und die ihnen vorausgehende Kreativität möglich ist. Die Kreativität kann dabei als Vorstufe zur Innovation angesehen werden. Dabei stellt sich insbesondere die Implementierung als Unterscheidungskriterium heraus. Eine kreative Leistung kann somit als notwendige Voraussetzung für eine Innovation betrachtet werden. Die praktische Bedeutung der Kreativität für Unternehmen nimmt durch bspw.

Eine ForsaUmfrage im Auftrag des Spezialchemiekonzerns Altana ergab, dass 90 Prozent der Manager davon überzeugt sind, dass die Innovationsfähigkeit eines Industrieunternehmens einen starken Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat.

Die schwarzen Pfeile verdeutlichen den wechselseitigen Einfluss der Faktoren untereinander. Gleichwohl ist anzumerken, dass ausgewählte Faktoren keinen genau festgelegten Einfluss auf die Kreativität ausüben. Die Annahme, dass bspw. Ein mechanistisches System wird zudem nicht zu Grunde gelegt.

Eine komplexe Entscheidungssituation wirkt kreativitätsfördernd im Gegensatz zu einer klar strukturierten Arbeitsaufgabe. Personen erbringen die höchste kreative Leistung, wenn sie mit Abb. Die beschriebene Kreativität muss im Unternehmen in einem organisationalen Umfeld betrachtet werden. Demnach sind auch die Autonomie und Handlungsfreiheit von entscheidendem Einfluss auf kreative Leistungen.

Die Einschränkung des Entscheidungsspielraumes wirkt sich negativ auf die Kreativität aus. Dabei führt die Beschränkung dazu, dass Interessen und Vorlieben nicht gefördert werden. Der Entschluss, neue, wirkungsfähige Lösungsansätze zu erarbeiten, geht vom Entscheidungsträger aus. Eine weiterführende Unterscheidung in extrinsische sowie intrinsische Motivation ist empfehlenswert, verlangen beide doch unterschiedliche Verfahren zu deren Förderung. Dabei sollte ein ausgleichendes Umfeld beider Motivationsarten geschaffen werden.

Deshalb sind extrinsische Anreize dort einzusetzen, wo eine intrinsische Motivation aufgrund kognitiver und komplexer Bedingungen nur gering stattfinden kann. Während der Informationssuche und Informationsaufnahmephase erfolgt ein Abruf des individuellen Fachwissens. Da die Neukombination bekannter Strukturen ebenfalls eine kreative Leistung auszeichnet, ist hierzu ein grundlegendes Verständnis der kombinierten Wissensbereiche notwendig.

Daraus abgeleitet umfasst das Fachwissen einerseits Kenntnisse über das Gebiet der Entscheidungssituation und andererseits Kenntnisse über die Erstellung neuer und sinnhafter Ergebnisse.

Gerade der Kreativitätsfaktor Komplexität ist für diese Untersuchung von entscheidender Bedeutung, da, wie beschrieben, Kennzahlen die Komplexität reduzieren und somit indirekt die Kreativität hemmen. Auch die Teilnehmer der Studie sehen Komplexität als einen förderlichen Faktor für Kreativität Median 4,0 auf einer fünfstufigen Likert-Skale von 1 — stimme gar nicht zu — bis 5 — stimme voll zu.

Wirkung von Kennzahlen auf die Richtigkeit einer Lösung — Studie Nachdem nun festgestellt wurde, dass Komplexität die Kreativität fördert und Kennzahlen die Komplexität verringern, gilt es nun den Zusammenhang zwischen Kennzahlen und der Richtigkeit von Entscheidungen zu überprüfen.

Denn was nutzen einem Unternehmen kreative Entscheidungen, wenn diese falsch sind. Um die Wirkung von Kennzahlen auf das Lösungsverhalten einer Entscheidung zu überprüfen, wurde den teilnehmenden Führungskräften eine controllingnahe Fallstudie zur Bearbeitung gegeben, die von den Teilnehmern eine kreative Entscheidungsfindung verlangte.

Es zeigt sich, dass in der Fallstudie die Lösungen aller Teilnehmer im Mittel unter der tatsächlich richtigen Lösung lagen. Bei weiteren Aufgaben wurde ein ähnliches Ergebnis festgestellt. Wieder sind es die Teilnehmer mit Kennzahlen, welche sich der Lösung näher wähnen.

Dies entspricht nicht den festgestellten Ergebnissen der Auswertung, sondern dem Gefühl, richtig zu liegen.

Wirkung der Kernthemen untereinander Zusammenhang zwischen Komplexität und Entscheidungsqualität — Studie Eine weitere Kernfrage dieses Artikels behandelt den Zusammenhang zwischen Komplexität und der Entscheidungsqualität, also der Richtigkeit einer Lösung. Diese Überlegung ist wichtig, da die Komplexität ja die Kreativität positiv beeinflusst. Dafür wurden im Rahmen eines zweiten Experiments die Teilnehmer lösten dabei verschiedene Rechenaufgaben die Daten nach Komplexitätsgrad und Anzahl der richtigen Entscheidungen ausgewertet.

Es sollte dabei geprüft werden, ob ein Wirkungszusammenhang zwischen den Variablen Komplexität und Anzahl richtiger Entscheidungen besteht.

Wie nicht anders zu erwarten zeigt sich, dass ein geringer Komplexitätsgrad mit einer hohen Anzahl richtiger Entscheidungen einhergeht, während bei einem höheren Komplexitätsgrad eine geringere Anzahl richtiger Entscheidungen vorzufinden ist. Eine Auswertungsmöglichkeit, um die Stärke des Zusammenhangs zwischen steigender Komplexität und sinkender Anzahl richtiger Lösungen anzugeben, bildet der Korrelationskoeffizient.

Dieser gibt die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen beiden Variablen an. Der für das Experiment ermittelte Korrelationskoeffizient beträgt minus 0, Ein steigender Komplexitätsgrad lässt deshalb eine sinkende Anzahl an richtigen Entscheidungen erwarten. Zudem spricht der ermittelte p-Wert von ca.

Malik 7 weisen ebenfalls auf eine Wirkung der Aufgabenkomplexität auf die Entscheidungsqualität hin, deshalb wird auch nicht von einem Scheinzusammenhang ausgegangen.

Zusammenfassung und Empfehlungen Experten prognostizieren durch die zunehmende Digitalisierung eine höhere Vernetzung von Unternehmen und ihren Stakeholdern, in Kombination mit einer steigenden Zahl von zu verarbeitenden Informationen. Ferner werden Märkte in den letzten Jahren immer dynamischer.

Die damit steigende Schwierigkeit stellt hohe Anforderungen an die Unternehmensführungen. Dabei wird der Kreativität als eine zentrale Fähigkeit in der Unternehmensfüh- rung eine besondere Rolle zukommen.

Sie ist ein wesentlicher Faktor für ein wettbewerbsfähiges Unternehmen und bietet die Möglichkeit, Wachstum zu generieren. Hierin liegt die Herausforderung für Unternehmen, um langfristig Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu nutzen. Gerade das Spannungsverhältnis, welches Kennzahlen erzeugen, gilt es durch geschickte Steuerung des Managements zu umgehen. Denn auf der einen Seite verringern Kennzahlen die Komplexität und erhöhen somit die Entscheidungsqualität, aber auf der anderen Seite wird durch die Verringerung der Komplexität eine einhergehende Abnahme der Kreativität in Kauf genommen.

Abbildung 4 erläutert zusammenfassend die Ergebnisse der Studie und zeigt vereinfacht die Wirkung der einzelnen Kernthemen untereinander.

Die Kennzahlennutzung zur Unternehmenssteuerung soll dabei nicht in Frage gestellt werden, zeigt doch die Erhebung eine Erhöhung des Entscheidungsvertrauens und der Entscheidungsqualität. Kennzahlen haben ihre Bewandtnis und durch ihre Vorteile werden sie weiterhin einen sehr hohen Stellenwert innerhalb der Entscheidungsfindung haben. Denn Kreativität, ist wie hier beschrieben, ein Wettbewerbsvorteil, auf den nur schwerlich verzichtet werden kann.

Dieses, in Zusammenhang mit einem offenen und selbstkritischen Hinterfragen der abgeleiteten Ergebnisse, schafft eine Grundlage für innovative Lösungsansätze, ohne auf die erfolgreiche Anwendung von Kennzahlen zu verzichten.

Tipps für die Praxis: Der Mensch im Mittelpunkt. Jahrgang, Band 34, Seite 31ff. Frey, Von Rosenstiel, Enzyklopädie der Psychologie: Wachstum und Internationalisierung mittelständischer Unternehmen. Deutschland im europäischen Vergleich — eine Studie. Wirksames Management für eine neue Zeit. IBM Unternehmensführung in einer komplexen Welt.

Anders als bei stark gesetzlich reglementierten Rechtsformen, wie der Aktiengesellschaft, besteht für die Unternehmen keine explizite gesetzliche Pflicht zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungs- oder Risikomanagementsystems.

Qual der Wahl 16 Als Bezugs- oder Orientierungsrahmen zur Implementierung eines Risikomanagementsys- tems bieten sich daher nationale wie internationale Risikomanagementstandards an. Ein RisikomanagementSystem nach ISO soll zudem kein weiteres isoliertes Managementsystem in der Organisation sein, sondern in bestehende Managementsysteme integriert werden. Ihr systematischer Risikomanagementprozess wird dabei ganz überwiegend in den operativen Geschäftsprozessen stattfinden müssen, da der Aufbau mehrerer Verteidigungslinien im Sinne eines Three-Lines-of-DefenceKonzeptes an den zu geringen personellen Kapazitäten, der damit einhergehenden geringeren Dokumentationsdichte und den in der Regel nicht mehr wirtschaftlich darstellbaren Kosten scheitern wird.

Bleiben Aufträge aus, entste- Abb. Organisation des Risikomanagements für typische Risikoarten anhand des Risikoprofils Anlagenbau sechs Grobphasen für das Projektmanagement herauskristallisiert. Für den mittelständischen Anlagenbau sind insbesondere der internationale Kontext, eine geringe Personaldecke für administrative Aufgaben und eine von Vertrauen geprägte Unternehmenskultur wesentliche Nebenbedingungen für die Gestaltung des Risikomanagements.

Vorteile dieser integrativen Implementierungsform liegen darüber hinaus in der schnellen Reaktionsfähigkeit und der kontinuierlichen Verbesserung der bestehenden Unternehmensabläufe.

Organisatorische Verantwortung im Controlling teilungen und Unternehmensbereiche bei der Gestaltung des Risikomanagement-Systems zu berücksichtigen sind. In der Abbildung 3 sind entsprechende Beispiele dargestellt. Gestaltung des Risikomanagementsystems Für die erstmalige Gestaltung oder die Verbesserung eines Risikomanagementsystems zeigt die ISO konkrete Prozessschritte auf und gibt eine Reihe von Hinweisen, die zu einer nachhaltigen Verankerung eines Risikomanagementprozesses im Unternehmen führen.

Ausgangspunkt jeder Neugestaltung müssen die Rahmenbedingungen sein, unter denen der Die organisatorische Verantwortung für das Risikomanagement sollte im kaufmännischen Bereich liegen, da hier die kaufmännische Gesamtsicht auf das Unternehmen vertreten wird. Insbesondere bietet sich eine Verankerung im Controlling an, da das Controlling die Unternehmensplanung koordiniert und eine unterjährige Überprüfung der Zielerreichung vornimmt. Über das Berichtswesen besteht eine enge Zusammenarbeit mit allen relevanten Unternehmensbereichen, dem Top Management und ggf.

Die Systemgestaltung an sich muss durch das Top Management festgelegt werden, um die Relevanz des Risikomanagements in allen Unternehmensbereichen zu betonen. In einem Projekt zur Neugestaltung eines Risikomanagementsystems sollten dabei zumindest folgende Stakeholder eingebunden werden: Controlling oder Finanzen, als Risikoverantwortliche oder Unterstützungsfunktionen mit kaufmännischer Expertise. Sofern vorhanden, sollten auch die Compliance- oder Revisionsfunktion das Projekt unterstützen.

Die Projektorganisation sollte von einer kleinen Gruppe getragen werden, die ein konkretes Risikomanagementrahmenwerk in Abstimmung mit den wesentlichen Entscheidern und Aufsichtsgremien erarbeitet. Die Projektleitung sollte in der zukünftig für den Risikomanagementprozess verantwortlichen Abteilung liegen. Die zu erarbeitenden Risikomanagementvorgaben müssen zu einer klaren Definition von Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben im Risikomanagementprozess führen.

Ausgangspunkt muss eine intensive Analyse des Risikoprofils des Unternehmens sein, um für die wesentlichen Risikoarten eine aktuelle, möglichst objektive Identifikation, Analyse, Bewertung und Kommunikation der Risiken sicherzustellen. Die Vorgaben sind schriftlich festzuhalten und sollten durch das Top Management verabschiedet und im Unternehmen kommuniziert werden.

Risikomanagement als Prozess Den Ausgangspunkt für die operative Umsetzung des Risikomanagements nach ISO stellt der Risikomanagementrahmen dar, der auf strategischer Ebene entwickelt wurde und der die grundsätzliche organisatorische und sachliche Vorgehensweise für die Risikobeurteilung definiert.

Hierfür müssen sich die Verantwortlichen drei zentrale Fragen stellen: Die Analyse umfasst die Prüfung der Ursachen des Risikos sowie die quantitative und qualitative Abschätzung der Folgen und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Ein wesentlicher Bestandteil liegt hierbei auch in der Identifikation von Korrelationen der Einzelrisiken.

Die Einschätzung der wirtschaftlichen Folgen sollte dabei soweit als möglich quantitativ erfolgen. Adaptierter Risikomanagementprozess nach ISO 1. Die Risikoidentifikation umfasst dabei im Wesentlichen die kontinuierliche Ermittlung von Risiken und ihre Klassifizierung in externe Risiken, strategische Risiken oder operative Projektrisiken.

Sie bildet die Basis für alle weiteren Schritte der Risikobeurteilung und sollte daher mit besonderer Sorgfalt durchgeführt werden. KG, einem mittelständischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Entscheidung, welche Risiken behandelt werden müssen. Hierzu stehen ihnen verschiedene Risikobehandlungsstrategien17 zur Verfügung. Dieser allgemeingültige Risikobeurteilungsprozess wird aufgrund der Besonderheiten im Maschinenbau weiterentwickelt und in zwei Vorgehensweisen in Abhängigkeit der Risikoarten differenziert, vgl.

Multibeurteilung für projektbezogene Risiken Für die projektbezogene Risikobeurteilung kann eine sogenannte Risikokarte eingesetzt werden. Diese begleitet jeden Kundenauftrag im Unternehmen während der gesamten Projektlaufzeit als übergeordnetes Koordinations- und Kommunikationsinstrument zur Abbildung identifizierter Risiken durch festgelegte Verantwortlichkeiten in abgestimmten Zeiträumen mit standardisierten Methoden siehe beispielhaft Abbildung 3.

Die Risikokarte beinhaltet vier miteinander verzahnte Perspektiven aus den projektkritischen Bereichen Finanzen, Kunde, Termine und Qualität. Hierbei übernimmt das Controlling die Rolle als zentraler Koordinator und verantwortlicher Akteur für das Zusammentragen der Ergebnisse und das kontinuierliche Risiko-Mapping, in enger Kooperation mit dem internen Projektmanagement. Auf Ebene der Risikobewertung sind vier grundlegende Schritte vorzunehmen: Der spezifische und kundenprojektorientierte Aufbau der Risikokarte ermöglicht dem Unternehmen darüber hinaus eine vielfältige Analyse durch die verschiedenen Betrachtungswinkel, wie bspw.: Die externen und internen Rahmenbedingungen und daraus abgeleitete Schwellenwerte für das Unternehmen sind allerdings einzuhalten.

Gerade im mittelständischen Maschinen- und Anlagenbau sollte unseres Erachtens aufgrund des dargestellten Risikoprofils eine Aggregation der Einzelrisiken auf Ebene des Gesamtunternehmens erfolgen, um ein ganzheitliches Risikomanage- Controlling im digitalen Zeitalter Top-Referenten und Fachaussteller informieren über Controlling als Steuerungsinstrument und Führungsphilosophie. Eine zusammenfassende Darstellung der Risiken an interne Stakeholder sollte nur wesentliche strategische und externe Risiken beinhalten, um den administrativen Aufwand gering zu halten.

Daher ist der Wertbeitrag des Controllings neu zu bestimmen. Auf dem Congress werden die Facetten des Controllings unter dieser Fragestellung auf den Prüfstand gestellt und aktuelle Best-Practice-Beispiele präsentiert. Ein systematischer Risikomanagementprozess wird in der Regel mit dem zur Verfügung stehenden Personal aufzubauen sein.

Die Normenfamilie ISO kann einen sinnvollen Beitrag zur Gestaltung eines integrativen Risikomanagementanasatzes leisten, der sich auf die Risikoarten Strategische Risiken, externe Risiken und operative Projektrisiken fokussieren sollte.

Während strategische und externe Risiken stark von der Geschäftsleitung und den kaufmännischen Bereichen zu identifizieren und zu überwachen sind, sollten die operativen Projektrisiken durch das interne Projektmanagement und die an den verschiedenen Projektphasen beteiligten Abteilungen über eine standardisierte Projektkarte erfasst werden.

Es ist Aufgabe des Controllings, die Einzelrisikobetrachtungen zusammenzuführen und frühzeitig auf mögliche Einzelprojektrisiken und ein sich kumulierendes Gesamtrisiko hinzuweisen. Für die Risikokommunikation sollte eine standardisierte Berichterstattung über aktuell wesentliche Risiken auf Basis des Risikoprofils des Unternehmens erfolgen. Risikomanagement-Standards als Leitfaden für formalisierte Unternehmens-Risikomanagementsysteme — Überblick und Bewertung, in: Zur Zertifizierbarkeit von Risikomanagement-Systemen, in: Risikomanagement nach ISO Praxisleitfaden Risikomanagement, Berlin , S.

Risikomanagement-Standards — Beschleuniger oder Bremser einer wert- und risikoorientierten Unternehmenssteuerung; in: Wert- und Risikoorientierte Unternehmenssteuerung, Duisburg , S. Risikomanagement im Anlagenbau, Berlin, , S. ISO , Gliederungspunkt 3: ISO , Gliederungspunkt 2.

ISO , Gliederungspunkt 5. Jahrgang , Hefte 5 und 6. Für eine praxisorientierte Einführung in Verteilungs- annahmen und deren Einbindung in das Risikomanagement vgl. Quantitative Verfahren im Risikomanagement: Der Controlling-Berater, Band 16, , S.

Siehe hierzu auch Romeike, F. Quantifizierung komplexer Risiken — Fallbeispiel Projektrisiken, in: Risiko Manager, Ausgabe 22, , S.

Auflage , Rn. Zur methodischen Abbildung der Risikoaggregation vgl. Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management, , S. Mit Simulationen Mehrwert schaffen, in: Sie möchten eine Stellenanzeige aufgeben? Besonders mittelständische Unternehmen, die als Marktführer im Bereich ihres Produkt- und Dienstleistungsportfolios weltweit unterwegs sind, haben vielfach erkannt, dass die Augen des Managements mit strategischer Weitsicht auf solche Produkt- und Dienstleistungsszenarios ausgerichtet sein müssen, die ihren Unternehmen Alleinstellungsmerkmale auf den globalen Märkten sichern.

Von Anfang an dürfen nicht kurzfristige Kostenjägerziele mit Shareholder Value-Brille avisiert werden, sondern ist das Blickfeld ganzheitlich auf gleichrangige Zielsetzungen wie z. Durch eine ganzheitliche marktstrategische Beachtung dieser Ziele und eine konsequente Einhaltung des wertanalytischen System-Weges haben viele mittelständische Unternehmen ihre heutige Weltmarktführerposition erreicht und gefestigt. Das Denken und Strukturieren in Markt- bzw.

Nutzerfunktionen ist in der analytischen Phase des wertanalytischen Vorgehens schon immer eine wich- tige Voraussetzung für das Erkennen von Wirkungen, die die Nutzer von Produkten und Dienstleistungen erwarten.

Der funktionale Erfüllungsgrad und die für die jeweiligen Marktfunktionen anfallenden beeinflussbaren Kosten müssen so weit analysiert werden, dass Suchfelder für die Einleitung von nachhaltigen Verbesserungs- und Veränderungsaktionen gebildet werden.

Wertanalytische Projektarbeit als Schlüssel zur Innovation In der Innovationsphase des wertanalytischen Vorgehens wird das Kreativitätspotential eines interdisziplinär gebildeten Projektteams zum Einsatz gebracht, um in denjenigen Suchfeldern gezielt nach machbaren Lösungsideen zu suchen, die wir in der analytischen Phase als funktionale oder kostentreibende oder kontraproduktive Schwachstellen erkannt haben.

Gerade bei der Bearbeitung von Kundenbeschwerden passt der Satz von Johann Wolfgang von Goethe, dass der Widerspruch es ist, der uns produktiv macht.

Management by Objectives Die wertschöpfenden Merkmale dieser Allzweckwaffe sind das logisch strukturierte Vorgehen nach einem stufigen Arbeitsplan, die konsequente Einbindung des Managements bei der Festlegung von Zielen, die interdisziplinär organisierte Projektarbeit, das restriktionslose Denken und Strukturieren in Markt- bzw. Nutzerfunktionen, das nachhaltig innovative Suchen und Finden von Lösungsideen und eine Effizienz- und Nutzwert orientierte Lösungsbewertung.

Dazu gehört auch nicht zuletzt die Erfahrung, dass Digitalisierungsstrategien nur bedingt Teil der Unternehmensrealität im Mittelstand sind. Meine Herausforderung bestand darin, eine effiziente — dem Umfeld angepasste — BI-Lösung zu schaffen, die mir erlaubt, effizientes Controlling zu implementieren.

Beim Aufbau dieser Lösung habe ich viele Erfahrungen gesammelt — und auch den einen oder anderen Misserfolg einstecken müssen. Da ich mir vorstellen kann, dass ich nicht der einzige in solch einer Situation bin, möchte ich meine Erfahrungen mit diesem Artikel ggf.

Bei meinem Start als Financial Controller fand ich folgende Struktur vor: Eine Handelsgesellschaft mit zwei Niederlassungen in Deutschland und im Ausland sowie zwei Tochtergesellschaften, davon eine in Deutschland und eine im Ausland.

An jedem Standort existierte ein Warenwirtschaftssystem sowie für jede Legal Entity ein eigener Buchungskreis. Die einzige Schnittstelle zwischen Warenwirtschaftssystem und Finanzbuchhaltung bestand in der Übergabe von Rechnungsdaten an die Debitorenbuchhaltung. Die Konsolidierung für den handelsrechtlichen Jahresabschluss erfolgte in Excel. Vertriebsberichte wurden monatlich in einzelnen Excel-Tabellen geführt, wobei es zum einen Redundanzen in der Datenerfassung gab und zum anderen die Betrachtung der gleichen Zahlen aus verschiedenen Quellen nicht die gleichen Summenwerte ergab.

Da ich auf kein integriertes System zurückgreifen konnte, stellte sich für mich die Frage, wie man mit einfachen Mitteln eine homogene Datenstruktur für Berichtswesen, Simulationsrechnungen und Unternehmensplanung schaffen kann. Organisatorische Struktur vorher Zuerst stellte sich die Frage, wie die Daten effizient in meinen Würfel kamen.

Nach einigem Experimentieren gelang es mir, die Querys zu den Systemreports aus unserem Warenwirtschaftssystem nachzubauen. Der manuelle Import als Flatfile war aber für den Dauerbetrieb nicht geeignet.

Mit der Vollversion waren auch zeitgesteuerte automatische Importe möglich. Da ich schnell Zugang zum Aufbau der Einleseroutinen fand, war es nur 26 Auf bereinigte Massendaten verzichtete unser Modell komplett.

Die Daten wurden im Einleseprozess aufbereitet und direkt in die Würfel geschrieben. Wesentlich bei einem solchen Projekt ist die Definition der Dimensionen der Cubes für die Datenhaltung.

Ich startete mit dem Vertriebsre- Abb. Das Business Intelligence-Haus Quelle: Als Dimensionen wählte ich zunächst: So war gewährleistet, dass Veränderungen in Teamzuordnungen nur an einer Stelle zentral gepflegt werden mussten und für alle Auswertungen zur Verfügung standen.

Da sich unser Geschäftsjahr vom Kalenderjahr unterschied, war es bei allen Datenimporten notwendig, vom Kalendermonat auf den Monat im Geschäftsjahr überzuleiten. Monatlich wurden Headcount und FTE manuell bzw. Im zweiten Schritt wurden z. Schon war die Basis für eine erste Projektion fertig, die sich aus sechs Monaten Istdaten und sechs Monaten Plandaten zusammensetzte.

Der Würfel Personal diente als Datenbasis für Personalauswertungen. Grundlage für alle Berichte ist die Excel-Integration. Im Zusammenspiel mit Subsets lassen sich die vorhandenen Daten nach allen angelegten Kriterien abfragen. Die Dimension Zeit hatte ich so aufgebaut, dass die Datenhaltung in Einzelmonaten erfolgte.

Business Intelligence und Information Management: März Information Management — Strategie: Juni Moderne Unternehmensplanung mit BI: Die Kumulation erfolgte durch die Addition der Einzelmonate. Das ist bei dieser Logik relevant für Bilanzpositionen. Die kumulierten Werte in der Bilanz stellten dann die Salden zum jeweiligen Periodenende dar.

Ich habe mir eine gewisse Struktur für alle Berichte angewöhnt. Sie bestehen immer aus einem Tabellenblatt Steuerung Strg , in dem zentral für die Auswertung eine Auswahl vorgenommen werden kann. Das sind in der Regel Monat und Jahr sowie Vertriebsteams. Sofern Berechnungen erforderlich sind, wie z. In diesem Beispiel ist für das Team und jedes Teammitglied ein eigenes Tabellenblatt angelegt, das z.

Aus Kostengründen und vor dem Hintergrund, dass eine IT-Umstellung vor der Türe steht, sind wir nicht den technisch möglichen Weg gegangen, die Berichte webbasiert zu veröffentlichen. Bernhard Rühling 28 ist kaufmännischer Leiter in einem Mainzer Unternehmen. Organisatorische Struktur nachher Jedox und Cubeware ihre Partnerschaft auf.

Weiterentwicklungen des Importers waren für meine Lösung nicht mehr nutzbar und ich stand vor der Entscheidung, mich entweder mit einem neuen ETL-Tool oder einer anderen BI-Lösung auseinanderzusetzen. Die Excel-Berichte musste ich allesamt neu modellieren, wobei mir die oben genannte Struktur mit zentralen Steuerungselementen in eigenen Tabellenblättern zugutekam.

Die Warenwirtschaftssysteme übergeben die Fakturadaten in die Finanzbuchhaltungssysteme schwarze Pfeile. Gerade für kleinere Mittelständer, die häufig nicht über eigene IT-Abteilungen verfügen, bietet sich die Einführung eines solchen BI-gestützten Controlling-Systems an, das durch die Fachabteilungen selbst entwickelt und betrieben werden kann.

Es gibt kaum Projektcontrolling, da die Kapazitäten gerade im Mittelstand knapp sind. Zum Erfolg von Projekten kann das Projektcontrolling einen wesentlichen Beitrag leisten. Ein Steckbrief ist die Basis für das Einzelprojektcontrolling. Dieses stellt mit seinem Instrumentarium die Effizienz der Projektabwicklung sicher.

Für das Multiprojektcontrolling ist die Bewertung des Projektes hinsichtlich seiner Wirtschaftlichkeit und seiner Priorität von Bedeutung. Hier steht der Wertbeitrag des Projektportfolios zum Unternehmenserfolg im Vordergrund. Bevor das Projekt gestartet wird, ist daher eine Wirtschaftlichkeitsrechnung z. Da für alle avisierten Projekte einer Wirtschaftsperiode in den meisten mittelständischen Unternehmen nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, ist eine Priorisierung z.

Je nach Projektart ist die Planung von Projekten unterschiedlich: Trotz unterschiedlicher Möglichkeiten ist ein Projektplan mit Mindestinhalten erforderlich. Mit wem ist von wem wann wie zu welchem Inhalt zu kommunizieren Stakeholderanalyse? Die Berichtsbedarfsmatrix welcher Bericht ist von wem an wen in welchen Zyklen in welcher Form zu welchem Termin zu liefern?

Auftretende Änderungen in der Steuerungsphase werden durch ein Änderungscontrolling in ihren Auswirkungen abgebildet und entschieden. Im Rahmen des Multiprojektcontrollings ist die Auswirkung auf das Projektportfolio mit Kennzahlen im Blick zu behalten.

Handlungsempfehlung Der Planungs-Zyklus aus Abbildung 1 ist zu durchlaufen. Eine projektspezifische Analyse muss zeigen, wie viel Projektcontrolling nötig ist. Die Einführung eines Projektcontrollings sollte selbst als Projekt organisiert sein, damit das Projekt selbst als Controllingbeispiel dienen kann.

Ausblick Da Projektarbeit in Zukunft in der mittelständischen Industrie aber nicht nur dort weiter an Bedeutung gewinnen wird, Abb. Mit der Akzeptanz der Stakeholder von Projekten in einem Unternehmen ist ein erfolgreiches Projektcontrolling zu erwarten. Controlling, Berlin , S. Handbuch Multiprojektma- Autor Prof. Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3 , 7. Hanno Drews Verhaltensorientiertes Controlling , Prof.

Britta Rathje Operatives Controlling, insb. Kosten- und Erfolgsmanagement , Prof. Andreas Wiesehahn Nachfolgecontrolling, Nachhaltigkeitscontrolling 31 Wie setzt man ein verhaltensorientiertes Controlling um? Der Abschied vom homo oeconomicus scheint zumindest intellektuell bei den meisten vollzogen: Manager sind — wie alle Menschen — kognitiv begrenzt. Auch im Controller Magazin wurde hierauf schon häufig eingegangen.

Mein Kollege Utz Schäffer und ich haben in einem Beitrag im letzten Jahr ausführlich gezeigt, dass es auf Unternehmensebene diverse Möglichkeiten gibt, etwas gegen kognitive Fehler zu tun, auch wenn der Einzelne ihnen häufig weitgehend schutzlos ausgeliefert ist. Einige von diesen sind Controllern schon seit langem geläufig, wie etwa das Einnehmen der Rolle des kritischen Counterparts.

Die meisten sind aber neu. Controller müssen also wieder auf die Schulbank. Ein solches Lernen wird nur dann erfolgreich sein, wenn es eingebettet ist in ein entsprechendes kulturelles Umfeld: Das Thema ist zu grundlegend und zu unscharf zugleich, um en passant umgesetzt werden zu können.

Aus meiner Sicht sind sechs Schritte erforder- lich, um Verhaltensorientierung nachhaltig zu verankern. Erkennen Im ersten Schritt geht es darum, Problembewusstsein zu schaffen, das Thema überhaupt auf die Agenda im Unternehmen zu bringen.

Controller können hierzu z. Dabei ist es mehr als hilfreich, wenn sie diesen ersten Schritt nicht alleine gehen müssen, sondern Verbündete im Management dafür finden. Benennen Was kognitive Begrenzungen genau sind, wie sie wirken und was man dagegen tun kann, ist in den Unternehmen derzeit zumeist nicht bekannt. Ein Problem kann aber erst dann gelöst werden, wenn es hinreichend beschrieben ist. Insofern geht es im zweiten Schritt um das Schaffen einer gemeinsamen Sprache: Redet man von kognitiven Begrenzungen, von Biases, von Verhaltensdefekten, von Heuristiken?

Nur mit einer klaren Sprache ist eine erfolgreiche Kommunikation der Thematik möglich. Die Toolbox der Controller ist entsprechend zu erweitern. Dies muss genauso professionell erfolgen wie für die bisherigen Instrumente. Sie müssen lernen, wo man Schwerpunkte legen sollte, auch, welche Reihenfolge der Einführung solcher Instrumente am besten funktioniert. Veränderungen dieser Art funktionieren nicht von heute auf morgen. Dauer und erforderlicher Input werden häufig unterschätzt. Schon bei einfachen Change-Themen wird in den Unternehmen viel zu kurzfristig gedacht.

Wer eine stärkere Verhaltensorientierung will, muss sie über viele Jahre hinweg als ein Change Management-Projekt auf die Agenda nehmen. Mit Verhaltensorientierung haben sie eine Aufgabe, an der sie zeigen können, dass das mehr als nur ein reines Wunschdenken ist.

Unternehmen sammeln und analysieren heute riesige Datenmengen, um wichtige Entscheidungen auf dieser Grundlage treffen zu können. Wenn die Qualität dieser Daten aber unsicher ist, wie kann man sich dann auf die Ergebnisse der Auswertung verlassen? Wenn Daten in der Cloud abgelegt werden, sind zunächst andere Überlegungen wichtig: Können die Daten im richtigen Format gespeichert werden, kann man schnell, einfach und sicher auf die Daten zugreifen und sind sie vor Manipulation gefeit?

Aus den genannten Gründen ist es wichtig, dass sich Unternehmen auch mit der Qualität ihrer Daten befassen. Masse statt Klasse oder die Qual der Wahl Das weltweite Datenvolumen wird sich, durch verschiedene Entwicklungen und Technologi- en getrieben, in den nächsten Jahren vervierfachen siehe Abbildung 1. Damit wächst auch die Menge an Daten, die für Unternehmen von Interesse sind, rasant an.

Die Qualität der zugrundeliegenden Daten ist jedoch oftmals nicht gesichert. Datenqualität beschreibt, wie gut sich Daten zu dem Zweck eignen, für den sie erfasst bzw. Sie hängt also in entscheidender Weise davon ab, wann die Daten betrachtet werden und mit welchen Ansprüchen [1].

Für die Qualität von Daten sind zudem die Dimensionen der Vollständigkeit, der Aktualität und der Korrektheit entscheidend. Daneben gibt es noch weitere Dimensionen. Die bekanntesten sind Konsistenz also die Freiheit von Widersprüchen , Nachvollziehbarkeit bezüglich der Entstehung der Daten und Redundanzfreiheit keine Duplikate. Verluste schreiben oder Gewinne erhöhen — Datenqualität als Zünglein an der Waage Ist das Problem qualitativ schlechter Daten wirklich so bedeutsam, dass es gravierende Auswirkungen nach sich zieht?

So gehen mehrere Autoren davon aus, dass niedrige Datenqualität in Unternehmen Verluste von ca. Eine bei Unternehmen durchgeführte Studie liefert auch Zahlen: Auch im Bankenbereich entstehen, einer weiteren Studie aus dem Jahr zufolge, durch niedrige Qualität von Daten sehr hohe Kosten, sowohl direkter als auch indirekter Natur. Steigende Verluste scheinen vorprogrammiert.

Schlechte Datenqualität führt dabei zu unterschiedlichen Arten von Kosten Wenn Daten verifiziert werden müssen, entstehen Nachweiskosten. Bei der Korrektur von falschen Eingaben in Datenbanken fallen sogenannte Wiedereingabekosten an. Generell lässt sich feststellen, dass die Kosten umso höher ausfallen, je später entsprechende Probleme bei den Daten festgestellt werden. All diesen Risiken, die mit niedriger Datenqualität einhergehen, stehen eine Reihe von Chancen gegenüber, welche bei hoher Datenqualität genutzt werden können.

So können qualitativ hochwertige Daten das operative Risiko verringern, Projekte können zu geringeren Kosten und mit reduzierten Durchlaufzeiten durchgeführt werden, Kunden sind zufriedener, und bei ausreichend hoher Qualität kann sich ein Unternehmen auch Vorteile im Wettbewerb mit Konkurrenten sichern [1].

Analysen, die auf diesen Daten aufbauen, führen zu Fehlentscheidungen. Wird dieses Problem im Unternehmen bekannt, beschädigt es das Vertrauen in die eigenen Daten.

Auf operativer Ebene kommt es zu längeren Bearbeitungszeiten, da Ergebnisse von Datenbankabfragen manuell auf Redundanz überprüft werden.

Dadurch fallen unnötig hohe Überarbeitungskosten und auch Personalkosten an. Die gerade beschriebene Problemstellung setzt sich im Bereich der Nachvollziehbarkeit fort. Mitarbeiter damit beschäftigt sind, manuelle Korrekturen vorzunehmen. Jedoch sind die vorhandenen Daten erst nach der Überprüfung und evtl. Ist die Vollständigkeit der Daten nicht gewährleistet, werden Entscheidungen auf einer ungenügenden Datenbasis getroffen. Nicht selten führt dies zu Fehleinschätzungen und zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.

Sind Lagerbestände niedriger als angenommen, müssen fehlende Waren innerhalb von kurzer Zeit beschafft werden, was ggf. Höhere Datenqualität durch Software Softwarelösungen bieten eine gute Möglichkeit, die Datenqualität zu analysieren und zu verbessern. Die Vorteile liegen auf der Hand: Sehr gut lässt sich auch die Konsistenz von Daten durch Software überwachen, um innere Widersprüche zu erkennen.

Für das Management der Datenqualität ist es sehr wichtig, dass alle Fachbereiche mit einbezogen werden. Nicht nur die technischen, sondern auch die fachlichen Aspekte sind beim Thema Datenqualität von entscheidender Bedeutung. Deswegen muss den Fachbereichen auch die Verantwortung für die jeweils relevanten Datenbereiche zugewiesen werden. CIO Online, Juni , http: Eine strategische, organisatorische, personelle, instrumentelle und technische Integration von Risikomanagement und Controlling gilt als Voraussetzung für eine rendite- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung.

Appel und Hoffjan , S. Zudem erfolgte vielfach eine Konzentration auf die Erfassung und Bewertung von Risiken z. Der Nutzen eines derartigen RMS für eine über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgehende, integrierte Unternehmenssteuerung ist insgesamt eher beschränkt.

Parallel wurden von Seiten der Wissenschaft und der Beratung komplexe Methoden vor allem zur Risikobewertung sowie unterstützende IT-Lösungen entwickelt, die eine Weiterentwicklung des Risikomanagements in Richtung einer risikoorientierten Unternehmenssteuerung grundsätzlich ermöglichen, jedoch nur teilweise in der Praxis implementiert wurden.

Für die hier genannten Probleme bietet die instrumentelle, organisatorische und personelle Integration von Ansätzen des RM in das Controlling einen vielversprechenden Lösungsansatz. Trotz einiger empirischer Untersuchungen ist unklar, inwieweit die Integration von RM und Controlling in der Unternehmenspraxis bereits umgesetzt wurde und wie erfolgreich diese Umsetzung war. Reifegradmodelle definieren einen standardisierten Prozess zur Integration von Funktionsbereichen und bieten somit die Möglichkeit, das Stadium der Integration in der Unternehmenspraxis kritisch zu bewerten.

Eine teilweise oder vollständige Übernahme insbesondere von Aufgaben der Risikoidentifikation, -bewertung und -kommunikation durch das Controlling lässt sich durch folgende Argumente rechtfertigen vgl. Die Risikoidentifikation und -bewertung lässt sich folglich auf der Basis der Unternehmensplanung und Budgetierung sowie von Soll-Ist-Abweichungsanalysen durchführen.

Bei der Integration von Aufgaben des Risikomanagements in das Controlling können folgende Dimensionen unterschieden werden: Eine Integration beider Bereiche bedingt die Einbeziehung von erwarteter Rendite und Risiko in die Strategieformulierung sowie die Unternehmenssteuerung. Bei vollkommener Integration wird eine gemeinsame Strategie für das Controlling und das RM abgeleitet. Hier geht es um die organisatorische Regelung der Zusammenarbeit von RM und Controlling und die ablauf- und aufbauorganisatorische Integration beider Bereiche.

Durch eine stärkere organisatorische Integration werden Doppelarbeiten vermieden und Ineffizienzen abgebaut. Die personelle Integration erfolgt durch eine disziplinarische und fachliche Zuordnung beider Bereiche zum selben Geschäftsführungsmitglied, gemeinsame Ausbildungsinhalte von Risikomanagern und Controllern und eine systematische Jobrotation. Die Effizienzziele werden vor allem auch durch die gemeinsame Nutzung von Instrumenten durch das RM und das Controlling erreicht.

So sollten beispielsweise die strategische und die operative Planung miteinander verknüpft und die Risikoaspekte in die Planung z. Zudem sollten entsprechende Schnittstellen für den Daten- und Informationsaustausch eingerichtet sein. Die Integration kann bis zu einem vollständig integrierten System reichen, das von beiden Bereichen genutzt wird.

Reifegradmodelle kommen aus dem Qualitätsmanagement und der Softwareentwicklung. Reupke und Struck , S. Anhand eines Reifegrades wird beurteilt, inwieweit ein bestimmtes Objekt — hier die Integration von Risikomanagement und Controlling — definierte Anforderungen in Bezug auf seine Effektivität und Effizienz erfüllt.

Die Modelle verfügen über eine feste Anzahl von Reifegraden für bestimmte Dimensionen des Untersuchungsobjektes z. Die Reifegrade bauen in ihrer Abfolge aufeinander auf und können durch entsprechende Kriterien eindeutig bewertet werden. Ein höherer Reifegrad wird erreicht, wenn alle Kriterien des Reifegrads und der niedrigeren Reifegrade erfüllt sind vgl.

ICV ein eigenes Modell entwickelt wurde vgl. Zur Messung der Reifegrade in den einzelnen Dimensionen wurden Fragen entwickelt und in einem Selbstanalysebogen zusammengestellt. Beispiele finden sich in der Abbildung 2. Die Fragen konnten in einem Untersuchungszeitraum von Insgesamt wurden 99 Fragebögen beantwortet, davon waren 64 auswertbar, da die Antwortpersonen mindes- Abb.

Prozentualer Anteil der Unternehmen mit einem bestimmten Reifegrad tens auf die Pflichtfragen geantwortet haben. Nachfolgend werden ausgewählte Ergebnisse für die einzelnen Dimensionen erläutert. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass ein Reifegrad z. Zudem haben Unternehmen teilweise Kriterien höherer Reifegrade erfüllt, bekommen diese jedoch nicht zugeteilt, da Kriterien in den niedrigeren Reifegraden nicht erfüllt sind.

Die Integration der in beiden Bereichen eingesetzten Instrumente ist in vielen Unternehmen stärker vorangeschritten.

Ein Unternehmen erreicht in allen Dimensionen den höchsten Reifegrad. Insgesamt schwanken die erreichten Reifegrade stark über die Dimensionen. Der höchste durchschnittliche Anna Leschenko M. Ergebnisse der Korrelationsanalysen zu den Einflussfaktoren auf die Reifegrade messen diese durch entsprechende Kennzahlen. Eine bessere wirtschaftliche Situation des Unternehmens ist ebenfalls mit einem geringeren Reifegrad in der Dimension Instrumente assoziiert.

Möglicherweise ist hier der wirtschaftliche Druck zur Generierung von Effizienzvorteilen nicht hoch genug. Aufgrund der Ressourcenknappheit war hier eher erwartet worden, dass kleinere Unternehmen eine stärkere Integration beider Bereiche vorweisen. Einflussfaktoren der Integration Im Rahmen der Studie wurde der Einfluss bestimmter Unternehmens- und Umweltfaktoren auf die erreichten Reifegrade mittels Korrelationsanalyse untersucht.

Hierbei wurde der Korrelationskoeffizient nach Pearson berechnet und durch die Rangkorrelation nach Spearman überprüft. Die statistisch signifikanten Korrelationskoeffizienten lassen sich der Abbildung 4 entnehmen. Das Ergebnis lässt sich möglicherweise dadurch erklären, dass in älteren Unternehmen — getrieben durch die gesetzlichen Anforderungen — eine stärkere organisa- Für nominalskalierte Einflussvariablen Rechtsform, Branche, Region und Familienbesitz wurde eine Kontingenzanalyse durchgeführt.

Insgesamt konnten kaum inhaltlich sinnvolle Einflussfaktoren auf den Reifegrad der Integration von RM und Controlling identifiziert werden. Möglicherweise spielen hier andere Faktoren, wie z. Abbildung 5 lässt sich entnehmen, dass ein höherer Reifegrad fast durchgängig positive Wirkungen hat.

Zudem werden durch eine stärkere Integration von RM und Controlling durchgängig die Steuerung von Chancen und Risiken im Unternehmen verbessert und die Rolle des Aufsichtsrats in der Unternehmenssteuerung gestärkt. Insgesamt lässt sich eine eindeutig positive Wirkung einer stärkeren Integration von RM und Controlling auf die Effizienz der Zusammenarbeit beider Bereiche und auf eine stärker integrierte Unternehmenssteuerung zeigen.

Ansatzpunkte sind neben einer aufbauorganisatorischen und prozessualen Integration die Einbindung beider Funktionsbereiche bei der Strategieformulierung, eine stärker fachübergreifende Ausbildung von Risikomanagern und Controllern, die Verwendung einer gemeinsamen IT-Lösung oder zumindest die Implementierung entsprechender Schnittstellen und Zugriffsmöglichkeiten und die Berücksichtigung von Risiken in der Unternehmensplanung sowie in zentralen Controllingauswertungen.

So lassen sich Doppelarbeiten, Kompetenzstreitigkeiten und Schnittstellenprobleme nur durch eine stärkere Integration beider Funktionsbereiche vermeiden. Daher treten neben der erwarteten Rendite einer Alternative die damit verbundenen Risiken als gleichberechtigte Kriterien in den Fokus von Managemententscheidungen.

State-of-the-Art der empirischen Risikomanagementforschung — Zentrale Erkenntnisse aus Zeitschriftenbeiträgen seit Rating für Unternehmen zum Integrationsstand von Controlling und Risikomanagement. Integration von Risikomanagement und Controlling. Risikomanagement als Controllingaufgabe im Rahmen der Corporate Governance.

Controlling und Corporate Governance Anforderungen: Reifegradmodellanalysen — Potenziale, Herausforderungen und Grenzen für die Steuerung von Prozessen und Prozessmanagement. Risikocontrolling in der Unternehmenspraxis.

Deyhle links , G. In Bezug auf die Digitalisierung von Supportprozessen, z. Schlagworte wie Predictive Analytics und Big Data lassen sich finden, es fehlen bislang allerdings die erprobten und im realen Betrieb eingesetzten Fallbeispiele. Oftmals werden Projekte und einzelne Aktivitäten als Beispiele angeführt, die bestenfalls die Voraussetzungen für eine Umsetzung der digitalen Transformation innerhalb der CFO-Organisation schaffen. Verschiedene Bewertungsmuster und Kriterien, zumeist aus den operativen Prozessen abgeleitet, werden hierfür herangezogen.

Ein strukturiertes Bewertungsradar, wie in Abbildung 1 dargestellt, das sich in vier Cluster aufteilt und den Reifegrad der Struktur der CFOOrganisation mit messbaren Kriterien bewertet, hilft bei der eigenen Standortbestimmung. Datenmanagement steht in diesem Zusammenhang für die saubere Strukturierung von Stamm- sowie Bewegungsdaten, die allen weitergehenden Analysen zugrunde liegen.

Was bedeutet dies im Detail? Diese Harmonisierung bildet die Basis und Voraussetzung für eine weitergehende Digitalisierung des Finanz- und Controllingbereiches. Digitalisierung bedeutet in diesem Bereich aber noch einen Schritt weiter zu gehen. Hierbei steht die Anreicherung von Berichten durch zusätzliche externe Informationen, z. Dann werden intelligente Algorithmen benötigt, die solche Informationen automatisiert aus verschiedensten Datenquellen extrahieren und aufbereiten.

Datenanalyse baut integral auf dem Datenmanagement auf. Das zukünftige Reporting wird viel stärker prognoseorientiert aufgestellt sein. Aus der Ableitung von Vergangenheitswerten Prozesse im Finanzbereich werden zunehmend automatisiert.